給与制度変更のツボ

●戦後動乱期
●高度成長期
●安定期
●バブル崩壊

生活をするために給与を貰っていた戦後から、日本経済は立ち直り、「鉄」にみられるような重工業を中心に経済は発展しました。

この高度成長期において、企業は従業員の獲得に必死になり、その施策として「年功序列型賃金」の採用や退職金の大幅な増額を行いました。この年功序列型賃金によって、年齢や経験、学歴、勤続年数といった属人的な賃金として、会社に長く働く者の賃金を高くすることでロイヤリティを持たせ、経験豊富な熟練者を多く抱えることが重要でした。

その後、機械化の急速な発展で熟練工の必要がなくなる一方、経済も安定期に入り賃金の伸びが見込めなくなった時に、企業は今までのように学歴や年齢だけで給与の支払いができなくなり、仕事ができる能力によって賃金の額を決定するようになりました。しかし、この能力による賃金も、１０年を超えると制度は疲労化し、能力が毎年上昇するという半ば年功序列型のような運用になっていくことになりました。

そして、バブルが崩壊すると、賃金の支払原資は縮小方向になり、能力よりも成果を中心にして賃金額の決定がされるようになりました。その成果給や歩合給的な賃金制度も、目先の売上だけを追う短絡的な発想が生れることになり、様々な問題が表面化し、今日では新たな賃金制度が求められています。

現在は制度模索期ともいわれ、能力でもなく成果だけでもないといった「人間的かつ成果を出せる」という相反するテーマの賃金制度が求められています。

●目標面接制度
●コンピテンシー

目標面接は、上司と部下（考課者と被考課者）が期の初めに目標を確認し、その目標に向かって行動し、結果を評価し、次期につなげる話合いの場を持つということです。この目標の設定においては、今までの日本人はあまり経験しなかったのですが、「自分の意見を積極的に話す」場を持つという大きな意味があります。そして上司と部下の関係がより深いものとなっていくことになります。

コンピテンシーとは「仕事のできる社員の行動特性」と単純に紹介されていますが、人事制度の中では、本当に賃金にマッチするのでしょうか？仕事のできる社員の行動を分析し、行動が顕著化しても成績や成果となって現れたものではなく、単に仕事ができる人と同じような行動ができた者に多くの賃金を支払うことが正しいものかと思います。

私は、仕事に基本軸をおいた時、何を評価しフィードバックすることで従業員が意欲的に働くのかを考えて賃金制度の策定に取り組んでいます。

●賃金は、目標面接を利用した成果の評価、仕事のプロセス評価、職務態度評価
●人事考課は、目標面接、フィードバック面接、処遇に活かせる

業務目標を期首に２つから４つ程度決め、その目標に向かって努力した成果を期末に評価します。次に成果だけでなく仕事のプロセスも評価します。そして、従業員の持っている態度（規律性等）を評価し、賞与や昇給・昇格・昇進に結びつけます。そうすることで従業員自身の能力や態度が発展し、会社の業績にも結びつくことになります。

「人材」から「人財」へ


私達は、「企業の人材を人財に変える」ことを目指して、人事制度の構築に取り組んでいます。


●仕事への動機づけに必要なもの

仕事に明確な目標を持ち、目標設定に参画し、目標達成のプロセスが任されていて、状況の把握ができ、上司と自己評価が相違しないことが大切です。

●納得のいく評価がなされる

人事考課の結果、自分は「できたという」評価を行った。だが、上司は「もう少し」であるという評価を行った。物の見方は人それぞれ違うものであるから、評価が相違するのは仕方がない。このような場合、部下に納得（説得）させる資料を持つことも重要でありますが、それよりも重要なのは、結果を伝えるだけではなく中間での意見の交換なども行い、評価の擦りあわせを適時行っておくことです。

●考課結果のフィードバックを行う

今までの、人事考課は秘密主義でしたが、今後の人事考課はオープンなものでなくてはいけません。従業員の人事考課は、納得（説得）することやよくなろうと上司と部下が考えることで、従業員の教育となり、従業員のキャリア形成が図られます。